它需要品控、验厂与商品设计能力;需要有优质供应商的筛选,及提升现有供应商研发水平、买断供应链并建立长期合作的能力;还需要有商品与渠道的推广能力;只有具备这些能力,才能开发出属于自己的优势产品与性价比。 《商业观察家》最近再次看了奥乐齐中国门店运营,我们发现,在这“老生常谈”的传统优势外,奥乐齐于中国市场的一大亮点,其实是它的中国本土化做得相对不错,核心内容主要有两块:1、市集化生鲜表达与丰富即食商品开发与供给。2、数字化能力落地。 对于一家进入中国仅6年(自中国首店开业)时间的外资零售品牌来讲,能快速落地本地化供应链,并跟上中国的“数字化节奏”,这其实是不容易的。 由于中国社区菜市场的摊位费越来越贵,尤其是在高线市场,高租金之下,菜市场的售价现在不便宜了,同质化则越来越明显,加上卖菜人群的老龄化,社区超市连锁发展空间由此出现。 实际上,不仅奥乐齐,在一线城市,像北京这样的城市,也出现了很多中小品牌的社区超市连锁,它们的客流与生意也都很不错。 奥乐齐在这个过程中,则做出了自身的价值。它把“菜场升级”这件事做得很不错。无论是本地化生鲜供应链的搭建,还是门店现场运营,还是生鲜加工商品开发,都提升菜场品质。 具体来讲,生鲜品类,奥乐齐做的方向就是市集化表达,可以说是在对标社区菜市场,做社区菜市场的升级,从中来找连锁化发展机会。 奥乐齐门店的动线,及空间布局,就是借鉴社区菜市场的“长条型”动线与空间布局,通道宽度跟菜市场都类似,力图“还原”出菜场、市集的“游逛”体验与“新鲜度”满足。 区别在于,菜市场“长条型”通道两旁的“售卖形式”是一个个有人值守的摊位式、“柜台式”的售卖形态;奥乐齐则是无人化、自助式、预包装化、周转框开架式、工业化标准份的售卖形态。 而相比社区菜市场,奥乐齐做出的提升则在于:装修升级了、卫生管理升级了、气味管理升级了、购物环境更舒适了、源头直采能力升级了(社区菜场很多还是从本地批发市场采购)、包装规格变大了(客单价提升了)、生鲜包装化标准化售卖了(标准化支撑规模化发展,菜市场商品不标准,都是小摊小贩售卖)、商品有更明晰的精选化品控标准了,以及整个生鲜流通工业化了,机器代替部分人力,部分解决了菜市场卖菜人群老龄化的问题。 在生鲜品项丰富度层面,奥乐齐的生鲜其实做得比较丰富。社区菜市场有的品项,它不缺,各个小分类,它都有。同时,奥乐齐也能做出一些社区菜市场没有的品项,比如一些进口品项。 在奥乐齐的门店,蔬果SKU就有230-250支左右,冷鲜肉品SKU有70支左右(白猪、黑猪、牛、禽类,不含冻品),冷鲜水产SKU20支左右,蛋品8支左右,冷鲜中式面点SKU都有23支左右。而冻品,奥乐齐单店单横式冷柜都有12条。 各个品类,奥乐齐都做出了一定的品质感与差异,比如牛肉,奥乐齐也想通过进口牛肉来做差异化(猪肉、禽类则比较难做出差异化来表现价格力),进而通过品质感的表现,奥乐齐相对来讲,它对年轻客流的吸引力会更好。(豆制品可能相对更差一点,因为上海有清美食品,豆制品做得很强势,很多上海消费者只认清美的豆制品。) 所以,生鲜品类其实能集中看出奥乐齐的中国本地化落地水平,在这一块,奥乐齐还是做得不错的,本地化的供应链已经搭建出来了,不少品类也做出了自己的特色,并形成了中国奥乐齐的一些独特特征——可能全球的奥乐齐,在生鲜品类经营上,都没有中国奥乐齐做得这么丰富,能这么好“还原”出市集的购物体验。 跟奥乐齐刚进入中国时的差别可能在于,现在的奥乐齐有更多基于本地口味、中国地方特色口味的即食商品开发,也就是说更接地气了,即食商品更具有中国特色了,或者说即食供应链本地化落地做得更好了。但依然保留了一些西式特征与SKU,如果奥乐齐的熟食完全是走中国的传统品类模式,那基本上可能也做不出太多差异化与个性化。 刚进入中国,奥乐齐门店是没有现烤区与电烤箱的——电烤箱对电的要求很高,上这样的设备,日常运营成本肯定会增加。但是后续,奥乐齐就加了电烤箱,这使得奥乐齐烘焙区面积扩大了近一倍,进而支撑了奥乐齐面包想要把面包店“比下去”的策略——奥乐齐的面包要做到比面包店更便宜,还要一样好吃,或者要更好吃。 城市社区商圈的面包店通常都是小铺面,租金不便宜,因为铺面小,损耗也高,所以面包店的毛利是很高的。奥乐齐烘焙区,有可能做出性价比优势,进而表现出折扣业态的价格力。 日配品类,奥乐齐给点面积也比较大,做的也比较丰富,由于消费者对日配品类的鲜度等品质要求越来越高,日配品类当下也具有越来越大的引流能力。 比如,果汁品类,奥乐齐也在推HPP工艺产品,相比NFC工艺,HPP工艺是果汁业未来的一个发展趋势,它的好处是:低温高压、保证了营养成本,更重要的是,HPP产品线会更加宽。 非食品类,奥乐齐SKU不多,精选能力比较强,以自有品牌为主打,奥乐齐的自有品牌能把价格做得很低,这体现了奥乐齐的买手能力。 过去,在一些主要服务中老年客群的超市品牌中,它们设置的自助收银区,中老年客群都不愿意用,而宁愿排队人工收银结账。出现的一个现象就是:人工收银排长队,自助收银区却没什么人用。 但是现在一些主要服务年轻客流的超市品牌门店中,比如鲜风生活,你会发现反过来了,人工收银通道反而没有多少人结账,有时甚至是空的。年轻人则都是直接奔向自助收银区去结账。 所以,年轻客流比重大不大也直接关系到用工成本,还关系到盗损货损成本——在中国,年轻人一般不“偷盗”,用自助收银的“盗损”风险由此也比较低,这对于社区业态的成本模型,其实也比较重要。 社区业态由于是做小业态,不太可能像大店那样去投资很多防盗损设备。过去,“盗损”成本可能会占到社区业态利润率1-2个点左右。 奥乐齐的全渠道做得不错,它现在的线上到家订单能占到总单量的30%左右,比绝大多数中国区域超市零售商的线上订单占比,都要高10个点以上。 这可能跟奥乐齐的用户定位有关,奥乐齐可能想做更年轻一点的客群,年轻人会更接受西方生活方式,与更愿意尝试西方的食品。 数字化能力强的零售商,它的供应链就有可能从“现售”模型变成“预售”模型——通过数字化就能提前精准预估出需求,而预售的流通效率一定会比现售高。 可以这么说,在外资零售品牌中,奥乐齐与沃尔玛都算跟上了中国数字化发展节奏的零售品牌,在数字化能力一块是超过绝大多数本土超市零售商的品牌。
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📸 刘雪梅记者 赵耀 摄
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📸 李会巧记者 刘东峰 摄
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